New Work Praxis

New Leadership – Führung neu denken

New Leadership Ansätze stützen sich oft auf ein Rollenmodell, das Führung als ein Bündel verschiedenster Rollen und Verantwortlichkeiten begreift. Facilitator, Mitunternehmer, Coach und Fachmann*frau sind nur einige davon.

Schon vor einiger Zeit habe an dieser Stelle schonmal über Führungsrollen im Kontext von New Work geschrieben und die Auswirkungen des Modells auf die Geschlechtergerechtigkeit beleuchtet. In diesem Beitrag möchte ich näher darauf blicken, welche Vor- und Nachteile das Modell mit sich bringt und was bei der Umsetzung zu beachten ist.

Führung als Bündel unterschiedlichster Rollen

Die Differenzierung von Führung in verschiedene Rollen ist für mich absolut sinnvoll – als Führungskraft kann man sich da aber schnell als eierlegende Wollmilchsau fühlen. So geht es zumindest mir. Klar, wäre jede*r von uns gerne Superwomen oder Superman. Aber wir sind hier schließlich nicht in einem Marvel-Comic.

Alle Führungsrollen als eine Position zu begreifen und einer einzigen Person zuzuordnen, vergibt schlichtweg Potenziale. Wir nutzen die Fähigkeiten nicht, die in Teams vorhanden sind und beharren auf der hierarchischen Bündelung von Verantwortlichkeiten. Gleichzeitig füttern wir mit dieser Vorstellung den Heldenepos, auf den sich mancher Manager gesetzt hat. ‚Ohne den starken Mann oder notfalls die starke Frau an der Spitze geht es nicht.‘

Führungskräfte sind aber auch nur Menschen mit Stärken und Schwächen. New Work bedeutet für mich, die Stärken jeder*s einzelnen in der Organisation zur Entfaltung zu bringen. Ziel sollte sein, dass der- oder diejenige aus dem Team eine Aufgabe übernimmt, der es am besten kann. Und dieses Prinzip sollte auch für die Führungsaufgaben gelten. New Leadership differenziert die Teilrollen der Führung und teilt diese im Team auf. Eigentlich ganz einfach, oder?

Bereit für den Wandel?

Diese Verteilung der Führungsrollen im Team muss ein Prozess sein – ein in der ‚alten Arbeitswelt‘ sozialisiertes Team benötigt eine große Reife, um diesen Prozess zuzulassen. Gegenseitiges Vertrauen und ein gutes Selbstbild helfen dabei. Ein erfahrender Facilitator – da sind wir dann schon wieder bei den Führungsrollen – kann ebenfalls nicht schaden.

Früher oder später wirft dieser Prozess aber weitergehende Fragen auf. In den meisten Unternehmen hängt die Vergütung von der Rolle des oder der Mitarbeiter*in ab. Und wer Führung übernimmt, verdient in der Regel mehr. Wird nun aber die Führungsverantwortung im Team verteilt, stellt das das bisherige Vergütungsmodell in Frage. Und da wird es knifflig.

Ebenso nicht so unterschätzen ist der gefühlte Verlust an Bedeutsamkeit, der mit diesem Prozess einhergehen kann. Das gilt zumindest für die Generation der Alpha-Manager, die in den Glauben aufgewachsen sind, dass ohne sie nichts läuft. Das ist natürlich polarisiert, dennoch gilt: Welche Führungskraft hat Interesse daran einen Prozess anzustoßen, durch den sie sich selbst ein Stück weit abschafft?

Vorteile für viele

Das damit auch Vorteile, wie eine Entlastung des*der Einzelnen einhergehen kann, wird nur wenige überzeugen. Ich bin eine dieser wenigen. Denn dieses Modell hat positiven Einfluss auf die Geschlechtergerechtigkeit in Unternehmen. Grundsätzlich verteilt das Konzept Verantwortungs- und Entscheidungsmacht breiter in der Organisation. Und das ist gut so. Wie sehen jeden Tag Beispiele, in denen die Ballung von Macht an der Unternehmensspitze zu Fehlentscheidungen oder sogar Missbrauch führt.

Gleichzeitig habe ich den Eindruck, dass für viele talentierte Menschen Führungsjobs inzwischen unattraktiv geworden sind. Familie und Freizeit dafür zu opfern, ist nicht mehr im Trend. Denn von vielen Unternehmen wird das immer noch gefordert – absolutes Engagement und Commitment. Und zwar dauernd.

Manche Menschen möchten neben der Arbeit auch Zeit für andere Dinge haben. Ein aus meiner Sicht absolut verständlicher Wunsch. Denn diese Zeit steht auch für gesellschaftliches oder politisches Engagement zur Verfügung. Und wird brauchen Menschen, die sich engagieren wollen. Und zwar nicht nur für ihren eigenen Vorteil. Ganz unabhängig davon sollten wir auch lernen, die individuelle Leistungsbereitschaft jedes einzelnen anzuerkennen.

New Leadership zu Ende denken

Ich bin überzeugt, dass New Leadership im Ganzen gedacht werden muss. Unternehmen, die sich auf den Weg machen, sollten sich der möglichen Konsequenzen bewusst sein. Nicht alle Mitarbeiter*innen werden den Weg mitgehen. Manche sogar massiv in den Widerstand treten, wenn sie das Gefühl bekommen, dass ihre Machtpositionen in Gefahr sind. Gleichzeitig braucht es viel Hinhören und miteinander Reden, um die Willigen mitzunehmen.

Gleichzeitig bringen New Leadership-Ansätze früher oder später auch die Frage nach dem Vergütungsmodell mit sich. Wer Verantwortung breiter in der Organisation streut, muss das auch auf der Vergütungsseite umsetzten. Und das ist in vielen Organisationen ein richtig dickes Brett.

All diesen Gründen zum trotz glaube ich, dass sich der Weg lohnt. Denn es braucht in Zukunft viele gute Köpfe, um erfolgreich zu bleiben. Die Macht und Kraft einzelner kann nicht alles richten und nachhaltigen Erfolg sichern. Natürlich braucht es charismatische und visionäre Kräfte in der Organisation, die andere mitnehmen und ein klares Bild der Zukunft zeichnen können. Aber ohne damit einen absolutistischen Machtanspruch zu verbinden.

Nur wenn Organisationen Talente anziehen und den Menschen in der Organisation Verantwortungsübernahme ermöglichen können, kann eine resiliente Organisation entstehen. Eine, die auf den Fähigkeiten und der Verantwortung vieler Mitarbeiter*innen aufgebaut ist und auch (noch) funktioniert, wenn der Chef mal nicht (mehr) da ist.

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