New Work in der Krise

Lernen aus der Krise?

In manchen Organisationen läuft es gerade in der Krise besonders rund. Der Zusammenhalt unter den Kollegen*innen ist gut und auch die Zusammenarbeit mit dem Chef klappt besser als sonst. Der Umbau des Geschäftsmodells ist in vollem Gange und viele Mitarbeiter*innen arbeiten hochmotiviert an digitalen Lösungen. Doch woran liegt das? Was machen diese Organisationen anders als sonst?

Gleichzeitig herrscht an manchen Stellen Unsicherheit und Angst vor finanziellen Folgen. Was wird aus mir und meinem Arbeitsplatz?

Hilfreich ist es, wenn von Seiten der Führung eine klare Richtung vorgegeben wird und gleichzeitig den Mitarbeiter*innen Freiheit für die Umsetzung eigener Lösungsstrategien eingeräumt wird. Gleichzeitig gibt die gemeinsame Bewältigung einer Krise Sinn und schafft Zusammenhalt. Sowohl die Organisation als auch das Individuum hat in dieser Situation die Chance sich zu entwickeln und durch die Übernahme von (Selbst-)Verantwortung Selbstwirksamkeit zu erleben. Wenn es der Arbeitgeber dann auch noch schafft soziale Verantwortung im Rahmen der Möglichkeiten zu beweisen, ist viel getan.

New Work als Krisenmodus

Freiheit, Sinn, Selbstverantwortung, Entwicklung, soziale Verantwortung – wo haben wir das schonmal gehört? Richtig, in meinem Beitrag zur New Work Charta. Denn das sind genau die Werte, auf denen New Work basiert. Machen solche Unternehmen dann plötzlich New Work?

Ja und nein. Natürlich kann man eine Krisensituation nicht mit dem Regelbetrieb vergleichen. Der Begriff Ausnahmesituation impliziert ja schon, dass es sich um eine Ausnahme handelt. Das ist meiner Meinung nach auch der Grund dafür, dass sich die Organisation nicht von der Situation bedroht fühlt. Etablierte Strukturen sind nur zeitweise außer Kraft gesetzt, an den Grundfesten rüttelt (erstmal) niemand. Der zweite Grund ist, dass Hierarchien nicht in der Lage sind, der Situation schnell genug zu begegnen. Komplexität und Dynamik sind so hoch dass ‚Command & Control‘ nicht mehr funktioniert.

Lernen aus der Krise

Doch wie geht es nach der Krise weiter? Ich bin überzeugt, dass dieser unfreiwillige Stresstest sehr wertvoll sein kann. In dieser Extremsituation zeigt sich, was im Unternehmen auch bei gesteigerter Komplexität und Dynamik noch funktioniert und was nicht. Und genau damit haben wir alle zu tun – denn das sind die Rahmenbedingungen der VUCA-Welt, in der wir heute leben.

Aber welche Learnings sollten in die Zukunft der Organisation überführt werden? Diese Frage ist natürlich nicht allgemeingültig zu beantworten. Für das oben genannte Beispiel sind folgende Punkte zu betrachten:

  • Schnelle Entscheidungsstrukturen: Welche Entscheidungen müssen wirklich in der Hierarchie getroffen werden? Wie können möglichst viele Mitarbeiter*innen in die Lage versetzt werden, gute Entscheidungen im Sinne des Unternehmens zu treffen?
  • Agile Produktentwicklung: Mitarbeiter*innen können (eigene) Lösungsansätze schnell umsetzten und einem ersten Akzeptanztest unterziehen. Fehler sind dabei auf Grund der Geschwindigkeit erlaubt. Was (noch) nicht funktioniert, wird weiterentwickelt.
  • Klarer und sinnhafter Unternehmenszweck: Alle im Unternehmen müssen den Unternehmenszweck kennen und mittragen. Durch die Arbeit auf ein sinnhaftes Ziel hin, entsteht ein starkes Gemeinschaftsgefühl und persönliche Motivation.

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