New Work Praxis

Gemeinsam in Führung – New Leadership in der Praxis

Mir ist vor kurzem bewusst geworden, dass ich als Führungskraft etwas ganz Besonderes bin. Leider. Denn ich habe die meiste Zeit in Teilzeit gearbeitet und nach dem zweiten Kind in einem Führungstandem weiter gemacht. Das ist immer noch außergewöhnlich.

Die ersten Jahre lief es richtig gut – 30 Stunden waren mit einem Kind ein gutes Maß für mich. Ich hatte das Gefühl sowohl für mein Kind als auch für meinen Job ausreichend da sein zu können. Aber wie es halt so ist im Leben bleibt immer alles anders. Mit dem zweiten Kind habe ich mein Arbeitssetting nochmal angepasst. Mein Arbeitgeber hat mir die Möglichkeit geboten, den Job gemeinsam mit einer Kollegin weiter zu machen. Klingt super, oder?

Plötzlich passt es nicht mehr

Trotzdem bin ich mit der Zeit immer unzufriedener geworden. Ich hatte plötzlich das Gefühl nicht mehr genug Zeit für die Dinge zu haben, die mir wichtig waren. Irgendwie hatte ich immer mehr das Gefühl, nur noch für die ‚Pflichtübungen‘ wie Regelmeetings und Reporting Zeit zu haben. Der Kontakt zu den Kollegen*innen und die Arbeit mit den Menschen um mich herum, kam für mich zu kurz. Dass parallel die erste Coronawelle über uns gerollt ist, war natürlich auch nicht hilfreich.

In der Situation habe ich nicht gleich verstanden, was los ist. Ich habe nur das Gefühl der Unzufriedenheit und des dauernden Zeitmangels wahrgenommen. Im Nachhinein ist mir klar geworden, wo das Problem lag. Meine Tandempartnerin und ich hatten die Aufgaben im Team geteilt und dadurch eine relativ klare Abgrenzung geschaffen. Bei organisatorischen Themen die die ganze Gruppe betrafen, haben wir uns eng abgestimmt. Die Folge daraus war, dass ich mit meiner reduzierten Arbeitszeit immer noch fast denselben Aufwand für Regelmeetings und Co zu tragen hatte. Diese Zeit hat mir dann in der Arbeit mit den Menschen um mich herum gefehlt.

Individuelle Stärken nutzen

Aber das war natürlich nicht alles. Ich habe mich im Laufe der Zeit weiterentwickelt und gemerkt, dass ich manche Dinge besser kann als andere. Ich glaube von mir sagen zu können, dass ich die Rollen Faciliator und Coach sehr gut und gerne ausfülle. Und das sind auch die Dinge, die ich besonders gerne mache. Zunächst habe ich draus den Schluss gezogen, dass Führung nicht (mehr) mein Ding ist.

Bei genauerem Hinsehen stimmt das aber so nicht. Ich habe mich in meiner Karriere als Führungskraft auf bestimmte Rollen spezialisiert. Als Facilitator oder Coach kann mit so schnell keine*r was vormachen. Die Fachfrau oder die Mitunternehmerin bin ich momentan dagegen weniger. Wichtig ist mir das ‚aktuell‘. Stärken sind meiner Beobachtung nach zwar recht konstant und entwickeln sich in der Regel im Laufe des Lebens weiter, was sich aber stetig verändert sind die Lebensumstände.

Alles bleibt anders

Als junger, ungebundener Mensch habe ich mehr Kraft und Zeit, die ich meinem Beruf widmen konnte. In der Rush Hours des Lebens mit Familiengründung und Co hingegen, bleibt weniger Energie und Zeit für die Arbeit übrig. Sind die Kinder größer verändert sich auch das wieder. Aber auch ohne Kinder sind diese Wechsel da. Vielleicht gibt es betreuungsbedürftige Eltern oder ich möchte außerhalb meines Berufes nochmal etwas Neues lernen oder tun. Auch das braucht Zeit und Energie.

Wir erwarten von Führungskräften heute, die eierlegende Wollmilchsau zu sein. Führungskräfte müssen Visionen zeichnen und Menschen mitnehmen. Mitarbeiter*innen in ihrer Entwicklung unterstützen und begleiten. Fachexperten*innen  und Mitunternehmer*innen sind sie sowieso. Das ist erstmal schön, aber unrealistisch. Jede*r hat individuelle Stärken, die sich im Laufe des Lebens ausprägen. Statt dagegen anzukämpfen und als Zwangsgeneralist alles mehr oder weniger schlecht machen zu müssen, sollten wir das anerkennen und in der Praxis nutzen.

Gemeinsam in Führung

Eine Lösung ist schon längst in Sicht: Das Modell ‚Shared Leadership‘ oder ‚Geteilte Führung‘, begreift Führung als ein Bündel verschiedenster Rollen. Das Konzept und seine potenziellen Auswirkungen habe ich hier ausführlich beschrieben.

Dass dieser bunte Blumenstrauß von Aufgaben nicht optimal von einer einzigen Person ausgefüllt werden kann, liegt nahe. Die Lösung ist, die einzelnen Rollen im Team so zu verteilen, dass alle davon profitieren. Die Führungskraft, die sich auf die eignen Stärken konzentrieren kann und die Mitarbeiter*innen im Team, die ihre Stärken entwickeln und ausspielen können. Je nach Rahmenbedingungen kann das in der Endausbaustufe auch zur kompletten Verteilung der Rollen im Team führen.

Wie das in der Praxis funktioniert? Für das WIE gibt kein ‚one fits all‘, das auf jede Organisation und jedes Team passt. Das bedeutet , dass wir mit der einen oder anderen Idee scheitern werden. Um gemeinsam daraus zu lernen und weiterzumachen, bis es passt. An die Stelle von Patentrezepten treten situationsangepasste Lösungen auf der Basis von Best Practices. Das ist das, was ich unter New Leadership verstehe.

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