New Work und die Coronakrise

Einfach mal machen!

Gerade in größeren, und damit meist etwas trägeren, Organisationen passieren gerade interessante Dinge. Ideen werden nicht nur gedacht, sondern auch umgesetzt. Kollaborations-Tools werden nicht nur eingeführt, sondern auch genutzt. Wesentliche Entscheidungen werden nicht nur in der Hierarchie getroffen, sondern auch auf der Arbeitsebene. Das Ganze passiert nicht geplant, sondern ist quasi eine Art Kollateralschaden der Krise. Und beschleunigt die Arbeitsgeschwindigkeit enorm.

Dabei passieren aber natürlich auch Fehler. Etwas, was viele Organisationen normalerweise vermeiden wollen. Aber warum eigentlich?Auf den ersten Blick könnte man ja vermuten, dass es um den Erfolg des Unternehmens geht. Wenn Fehler passieren, kann das einen negativen Einfluss auf das Geschäftsergebnis oder die Kundenbindung haben. In der Realität passieren aber natürlich auch unter Normalbedingungen Fehler. Die Arbeitsqualität hängt oft sehr stark an der Führungskraft. Hat diese ihren Laden ‚im Griff‘, wie man so schön sagt, läuft es oft gut. Worauf lässt das schließen?

Die Schuldfrage

Ich bin davon überzeugt, dass Fehler in unserer Arbeitskultur eine starke Schuldkomponente haben. Damit meine ich: Wenn in meinem Team etwas schiefgeht, bin ich als Führungskraft ‚schuld‘. Ich habe nicht gut genug kontrolliert und gesteuert. Es geht an dieser Stelle also eigentlich nicht um das Wohl des Unternehmens, sondern um das eigene Ego. Es geht darum, das Gesicht zu wahren.

In einer schnelllebigen und komplexen Umwelt können nicht-hierarchische Zusammenarbeitsmodelle vorteilhaft sein. Für viele von uns ist das mit einem großen Umdenken und Umlernen verbunden. Wir sind von klein auf darauf getrimmt einer Autorität zu folgen. Die – manchmal auch mühsame – Auseinandersetzung mit anderen wird uns oft von dieser Instanz abgenommen. Der Kollege nervt mal wieder? Ab zum Chef, der soll das regeln. Die Aufgabe ist nicht ganz klar? Zurück damit an den Empfänger. Es knatscht mit dem Kunden? Das muss der Chef klären.

Das ist erstmal bequem, kommt aber bei wachsender Komplexität und steigender Taktrate schnell an seine Grenzen. Die Autorität, also der Vorgesetzte in der Unternehmenswelt, wird damit zum Flaschenhals und bremst die Organisation. Das können wir uns in Krisenzeiten genauso wenig leisten, wie in der globalisierten digitalisierten Welt. Gleichzeitig berauben wir uns dadurch der Erfahrung von Selbstwirksamkeit. Denn nur, wenn wir selbst Probleme lösen, verbuchen wir auch den Erfolg dafür und können an der Herausforderung wachsen.

Führung muss sich wandeln

Das soll kein Plädoyer für die Abschaffung von Führung sein – ich bin überzeugt davon, dass Führungskräfte weiterhin wichtige Funktionen erfüllen. Aber eben nicht als Entscheidungsflaschenhals und Kommandozentrale. Sie müssen den für Entscheidungen notwendigen Kontext herstellen und als Coaches Mitarbeiter*innen dabei unterstützen, an Herausforderungen zu wachsen. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen, dass das einfacher klingt als es ist. Da ist auf der einen Seite der eigene Schweinehund, der uns in gewohnte Muster zurückfallen lässt. Auf der anderen Seite gibt es auch Mitarbeiter*innen, die sich gegen diese Art der Führung wehren. Denn auch die haben einen Schweinehund, so wie ich. So oder so: Der Weg in neue Zusammenarbeitsmodelle ist kein leichter und trotzdem lohnend.

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